怎么看待即不提拔自己,又美其名曰给个负责人头衔,并让你干很多活的现象?

这是个好问题,也是很多人眼前、或未来都会遇到的问题,值得抛开来细细讲一讲。


首先,大家知道,我是基层出身。

我在一个正科级窗口事业单位工作,单位有员工30人,将近三分之一在楼下窗口,另三分之二在楼上办公室。

单位的领导职数有一个所长、两个副所长,没有虚职。

这个职数设定,原则上没有问题。因为正科级单位嘛,所长自然是正科,副所长自然是副科,再往下就是清一色科员了。(大城市没有股级这个概念,县乡镇有,此处不表,理解就好)

新员工试用期一过就已经是科员了,所以科员就是最底层了,科员以下不会再有层级了。

但是问题就来了,30个人,3个是领导,那剩下27个人怎么办?

很简单,他们的目光会高度聚焦在某一个副所长的身上。

假设这个副所长已经57岁了,还有三年就要退休,而另两个领导离退休都还有十年以上。

也就是说,所有人都要努力去挣那个副所长的职位。“皇国兴废、在此一举”,争到位子就可以“一人之下、万人之上”;争不到位子,则十年内不可能翻身了。

是这个逻辑吧。


我经常说,升职,是体制内领导掌控员工的一个好办法,而且几乎是唯一的好办法。

但是,升职掌控,最好是柔韧有余、进退有序的。领导的挪腾空间越大,拿捏效果越好。

而倘若,27个人,都如狼似虎、如饥似渴地对着仅有的一个职位望眼欲穿。那这个晋升机会就不是权力,而是随时会爆炸的地雷了。

这种事可不是没发生过,各路人马争得天昏地暗,有到领导那里哭哭啼啼的,有偷偷写举报信的,有到处走动搞得风言风语的,尤其是一到大会小会,这酸溜溜的语气和画风~

等到尘埃落定,往往是提拔了一个人、得罪了一大片。余下这26个人,既恨一把所长,又恨新提拔的副所长。

而此时距离下一次的提拔还有十年,你说这个单位还怎么玩儿?


所以,中间策略就产生了。

当年,我们的所长是这么干得:

他玩儿了命地搞出了一个“四科一部”。四科,就是楼上各个办公室按照工作性质,划分为综合科、审核科、XX科、XX科等;一部,就是楼下窗口,统称为业务部

这个“四科一部”,完全是所长脑洞的产物,没有任何制度背书。

那是当然的,对编办来说,我们这个单位就是正科级、一正二副的单位,你的副职已经是这个地区最小的官位了。

就算你再搞一个“业务部”出来,这个部长也不可能有职级,还是只能为科员。那既然都是科员,还搞个球啊。所以,这种设置在编办完全是无稽之谈。

但是,所长会动脑筋啊,他动之以情、晓之以理,说服了上级局的一二把手。在局领导的力挺下,由上级局亲自发文,终于成立了所谓的XX单位“四科一部”。

于是,四科一部,有了不是背书的背书。

随后,所长便启动了四科一部的负责人选拔。此外,他还擅做主张,给四科一部再配了个副手。

这下,一个原本扁平化管理的单位,凭空多出来8个所谓的“科长”。

平心而论,这8个正副科长有没有卵用?完全没有,编办根本不承认,体制也不承认,也没有级别。出了这个单位还是个普通科员。

但是,它确实又有了一定的“卵用”。这也就我接下去要说的第二个问题,搞一堆没用的所谓官职究竟有啥用?


第二个问题:“负责人”的作用

首当其冲的作用,就是构筑起了权力架构。

大家一定要注意一个问题,比如一个县级市的市长和一个正厅局的处长,谁比较厉害。(都是正处级)

我告诉你,大多数情况下,县级市市长厉害多了。

别看级别一样,人家无论是权力、资源都远强于一个处长。市长可以制霸一方,而一个处长,说不定也就只管五六个人罢了。

而人性里,有一个很有意思的地方:就是当处长只管五个人而你也管五个人的时候,虽然你的级别和业务权力比处长小得多,但单从管理“人”的角度出发,你和处长是一样的。

所以,我经常说,别小看连长,人家管的人和某厅长一样多。一个陆军的原生团长(指白手起家当到团长的),那可个个是人精啊~

一旦拥有了管理权限,哪怕只是局内认可的,哪怕没有级别,它也会自然而然的生成管辖权

而权力构架一旦形成,就会像墙体中的钢筋一样,增加单位的稳定性。只要架构不崩溃,管理就不会崩溃;只要管理不崩溃,单位秩序就不会崩溃。

第二,权力构架一旦形成,领导身边就有了护城河。

这些所谓中层员工,毕竟是领导一手安排的,相较一无所有的人,他们或多或少即得了一些利益。

即使,他们对副所长的位子仍有所窥嘘,但总体上还是会力挺领导,成为领导手下的“爪牙”。

权力,会极大安抚这些员工,还可以借由这些员工之手,再去摆平各自科里的人。

权力,会在施展过程中消耗掉大量的人员精力。本来是对所长有意见,现在可能转而对科长有意见了。

于是,矛盾就在无形中被分化了。

况且,这些所谓的科长们,本就是竞争副所长最有希望的人选,将他们挑出来予以安置,极大降低了整体队伍的“民怨”。

第三,虚荣的实惠

记住,不要小看虚荣。

你今天回到家,高兴地向家人宣布,你当业务部部长了,手下管理十号人。从一个平头百姓,变成堂堂部长,惊不惊喜、意不意外?

明天起别人都叫你部长了,爽不爽,虚不虚荣?

至于说,级别没升这个事,虽然是个硬伤,但绝大部分外人是不懂的,也不会纠结与此。

你看县局的局长,名字好听吧,其实也就是个科级,但人家照样还是局长啊,叫起来和国税总局局长是一样一样的。

况且,虽然级别低,人家管的单位可是货真价实的,不会因为级别低,就不配当局长了对吧。人家在局里还是一把手,还是充满了威严,还是熬有架势的。

所以,虚荣也是种实惠。而四科一部,给足了中层员工面子和实惠。


最后回到问题,领导安排你做所负责人,究竟是什么用意呢?

这个要辩证地看。

第一,很明显,你还不配“一步到位”。

大家知道我是反pua的,而pua的精髓就是吊住你,但偏不给你到位。

先让你当业务骨干,然后让你当业务负责人,随后让你做什么支委、团支书等有名无实的位子,之后是什么助理、班组长、牵头人,最后憋不住了,还可能会给你个虚职,享受同级待遇之类的。

但,就是不让你一步到位,当实职业的副所长。

有时候我觉得也挺纳闷,有的人进单位才两年就到点提拔担任副职;而有的人折腾了十多年,把各种名头都干全了一遍,特么居然还是没有正儿八经的提任做实职。

领导们真是会玩~

于是,只能有一个解释了,你终究是没有达到领导心目中真正的任职地位。

但是,你做出的贡献又很多,领导舍不得你的贡献,希望你继续快马加鞭、却不要消耗草料(职级数),于是只能用各种花里胡哨的东西来套住你了。

至于具体的方法,刚才那个实例就已经很完美的说明一切了。

当然,从另一个方面看,有没有可能真的是你能力上还差口气,领导想分阶段锻炼你呢?

倒也不是不可能。但这仅局限于你确实是个新人、工作还没干两年、经验严重不足的情况。

对于绝大多数5年以上的老员工来说,再说什么锻炼一下就提拔你完全是扯谈。

很简单一个道理,每个人在提拔之前,都只是个小兵。只要不是真正的提拔,谁都无法获得上一级领导岗位的实践经验。(别人也不会真正把你当领导)

而真正的锻炼,应当是毅然决然地把你提拔到实职领导岗位上,然后为你保驾护航,容忍你一时间的失误,直到你坐稳了位子。

这特么才是正确的提拔锻炼方式,而不是老在下一级原地打转。

因此,经过长期的实践,我对所谓的“负责人”是相当不屑的。

想提就提,不提别瞎bb。当你各方面的“态势”,真正超过提拔临界点时,就算没当过负责人,照样能提。


关于这件事,我再给大家举个例子,大家或许就更明白了。

“空降,大家都熟悉吧。你仔细想想,“空降”究竟算是什么操作?为什么自己队伍好多的“负责人”都嗷嗷待哺,却不原地提拔而偏要空降呢?

很重要的原因,就是你们这个单位所谓的“负责人”都是半欺骗性质的。其实领导根本就没打算提拔你们,只是把你们安置着先利用着再说。

而真正想要提拔的,很可能是那个外单位,没干过负责人的某个领导的“嫡系”。

恰好这时,正好你们单位的位子空出来了。正常情况下,如果此时不提拔本单位的“负责人”,恐怕无论如何也交代不过去吧。

于是便只有空降了,以上级单位统筹调派的名义,硬塞一个人进来,既不用提拔你们这些领导本来就不想提拔的人;又完美化解了本单位领导“无法兑现承诺”会产生的风险的尴尬;可以将责任一股脑地推到上级局的统筹调配上,“不是我不提,而是没想到上级局空降了”,反正上级局和大家不熟,做一次坏人没关系。

完美~

而作为交换,下次,本单位领导想提拔“嫡系”时,也可以依样画葫芦,空降到其他单位直接提任。

这就是上级局、和本单位领导,联手上演的“管理学”。而“四科一室”就是其中最大化利用干部的一环了。


那么最后,假如领导让你当这个“负责人”,究竟当不当呢?

当还是要当的,但别太当回事就对了。

本质上要综合衡量自己被提拔的可能性,确实在一两年内、高概率的,可以博一把,毕竟提个职不容易。

但明显有人在你前头的,并没什么希望的,就不要被负责人的虚名绑架了。

该下班照样下班,有矛盾该扔给领导还扔给领导。苦活脏活扔给你,提拔晋升还忽悠,那可不行。

本来领导就是要吊住你,那你干脆就占着茅坑不拉屎,来一个对等反吊,过好自己的日子就行了。

等到哪一天,突然发现前面真没什么人了(空降概率也不大),该轮到你了,再统筹发力,突然变得“积极又贴心”就可以了。

over。


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