向上管理

有朋友想让我讲讲,那我就讲讲。

没有理论,不讲道理,只谈看法。


力的作用是相互的,人的情感也是相互的。

大体上,你冷漠,别人感受到了,于是也冷漠。

你热情,别人感受到了,不一定能同样表现的热情,但心里一定还是热的。

所以,待人就像照镜子,看到的大部分是自己。

这是关系学的基础。

提出向上管理,是因为我们总是习惯于听令,过于被动;只知被管,而不知如何对上影响。

别人说一句话,也许只需要花五秒钟动动嘴皮子,我们却要花一整晚辗转反侧。

就像猜姑娘心思一样——他这话什么意思?他想要对我怎么样?我今后怎么办?为什么会这样?

为了别人的一句话而痛苦纠结,是我见过的这个世界上最好笑的事,却也是这个世界上每天都在发生的事。

既然无数人已用亲身经历证明了,一句话的确是可以另人痛苦的。

那么,所谓的向上管理就有了理论基础,你要做的,不过是以彼之道、还之彼身罢了。


一,对等反制(保持压力)

我是见过“对等反制”的。

领导说一句,他也要说一句。

领导说,“你这个写法,根本没有考虑到某某问题,说明你根本不认真”。

他说,“不,这个问题我考虑到了,但是你没发现这样又会引起另一个问题吗?所以我不是不认真,而是认为不能这么写。”

领导说,“怎么会引起另一个问题呢,你的说法是错的。”

他说,“不是错,只是想法不同。当然,你是领导,听你的”。

这个对话用到了一种态度,两种技巧:

态度就是:不会因为领导的指责而认栽,不在乎内容的对错,但始终保持着对等的压力。

一个技巧是:极力将作风的问题转化为技术的问题。

作风总有错,技术永无罪。

二个技巧是:不可撕破脸,最后关头放软档,给对方一个台阶下。

对等反制的结局就是领导在言语上压不住他。

屡次压不住,领导就不能随心所欲,就有所忌惮。

在面对他的问题上,领导不是想骂就能骂,不是想欺负就能欺负,得运用手腕,得多花心思。

于是,睡不着的,可能就会是领导了。

所以,所谓向上管理的基础要义,就是你要施加影响力、保持压力。

如果,你都不能对领导施加“力”的作用,那还谈什么管理呢?

同理,让我们反向进行一下思考:

领导之所以能够对你进行管理,是源于在官方背书上、他就天然的对你拥有权力。

所以,他管你,不管使不使力都有力;

但反过来,你对领导毫无权力背书,所以你想“管”他,就不得不施加额外的力,难度上肯定也会更大。

就是这个道理。

此外,我们应当看到,对等反制应当有理有据、斗而不破,不能撕破脸皮、大吵大嚷。

对等反制也需要足够的业务能力和经验技巧,立足于技术,不妨相让。

这样,才能既让领导感受到压力,又不至于让他觉得你是故意针对他、或者你的性格有问题。

把握度,是关键。


二,胡萝卜大棒

有了第一个论调,那么第二点,大体上就是讲一个“度”的问题。

比如,我要求你骑车始终保持一条直线。这恐怕对大部分人来说没那么容易。

但如果我告诉你,你可以越线,左了就右一点;右了就左一点。走成一个S型。

这就容易多了对吧。

处理关系(管理)也是一样,始终要你把握一个微妙的力度,恐怕大部分人都不能领会。

但如果可以挥一棍子喂根胡萝卜,可操作性就强多了。

再简单点说,如果你不知道什么叫施加影响力,那么你就尝试“拍一句马屁、顶一句嘴”。

反而可以刷出不错的存在感。而且,由于正反交替进行,领导很难下决断。

至于,这么做会不会让好端端的你变得“精神分裂”?

那我只能说,我一向是支持精神分裂的。

于是,逻辑就清晰了。

在一开始就抵住领导、宁死不从,算是“大棒”;

后面吹捧领导,放软档、留台阶,就算“胡萝卜”。

在某件事上抵死不干,算是“大棒”;

在另一件事上突然变了一个人、主动揽活支持领导,就算“胡萝卜”。

一会儿大棒一会儿胡萝卜,人就有了框架,就有了压迫感。

虽然不可否认,领导仍处于主导地位,但工作安排也不光取决于领导,还取决于你出什么牌。

你祭出大棒,大家难做,气氛紧张,事倍功半;

你祭出胡萝卜,大家好做,皆大欢喜,事半功倍。

于是,领导也开始学会看你心情,希望你心情好一些再好一些,而不是老摆一张臭脸。

——人总是偏向于做容易的事。

久而久之,他就求着你出胡萝卜,而一遇到你的大棒,就习惯性的退缩了。


三,行为引导

好,第一个问题是关于“力”,第二个问题是关于“度”,第三个问题就是关于如何正确的使用“力度”来达到“管理”目标。

这也就是向上管理的引导逻辑:

在一个地方给予持续的压力,让对方高压、难受。

而在另一个地方给予疏导,让对方泄力、轻松。

类似于“你把所有的门都关严堵死,却开了一扇亮堂堂的窗”。

于是,傻子也知道要去爬窗了。

领导也是人,也有人尽皆有的弱点。只要你给予的压力足够,那他一定会越来越偏向于那个相对轻松的地方,就实现了引导和管理。

其实,如果我们换位思考,道理也是同样的。

体制内对你关上了所有的门,收入没有增长、搞不了男女关系、追求不了其他价值。任何爱恨情仇、金钱诱惑、七情六欲都是被限制打压的。

但它又为你打开了唯一的一条阶梯:去爬楼晋升吧,大伙儿都走这条路。

于是,所有人都悻悻然去追求晋升了,而领导、只要拿捏住这一点就可以拿捏住所有人了。

关于行为引导,举个例子:

很多人提到过换岗的事,想着怎么样才能换个岗位。

但我一直强调,换岗是领导的基本权力,这种权力如果因你的提议而成立,那这个领导就当得太没腔调了。

尤其是你的岗位又苦又累,这时如果还同意了你换岗、“逃离苦海”,领导首先过不了自己这一关。

所以,只能依靠行为引导。

比如,领导要你写稿子,你不想写。

那么引导的逻辑就是,凡是写稿子的事情,你都很杠、头很铁,框架很足。

领导说不动你,稿子也写得不顺畅,领导的意愿得不到充分的满足。

但在另一些工作中,比如安排会议,组织活动,办理业务时你又很贴心,很言听计从,领导用得很顺手。

那么,渐渐的,不用你提,领导也想着是不是你真的不适合写稿子。

假如他还想优化人力资源利用,那么就会考虑让你换岗、做“擅长”的事了。

当然,我只能表达个大概意思,具体环境千变万化,没法从一而说。


四,心态建设

综上,向上管理,要求你有不输于领导的心态。

我曾在关于“大领导”的文章中提到过。领导在面对厅长时瑟瑟发抖,而我看到厅长则一脸轻松。

瑟瑟发抖的情况下,还想向上管理估计是很难的。

当你想着要给别人压力的时候,你自己肯定不能怕他。

如果怕对方,那么给别人压力的时候,自己的压力会更大。

而我前面说了,人总是会趋向于做简单的、无压力的事,这个逻辑不光适用于领导,也适用于你本人。

所以,你又如何顶着更大的压力去给别人小压力呢?

这根本就是逻辑悖论嘛?

所以,要向上管理,先得建设好心态,得有颗大心脏。

而心态问题是方方面面的,就不在这里讨论了,可以参考我的文章目录。(目录:过年了,有些话要再说一说~(内含浪漫谈文章合集目录)


五,种花理论

上面的论述,尽管从我的角度看,已经把问题讲清楚了。

但我相信,肯定有朋友会觉得意犹未尽。因为论述性的东西没有实用价值、太玄乎、缺乏实操性,听了后还是不知道具体能做些什么。

所以,“种花理论”算是我对向上管理的一种简易化解读,也是种简易化操作。

首先是撒种子。

撒种子,就是直接了当地说出自己的目的(“管理目标”)。

比如,我想要获得优秀,我想要换岗,我想要升职,我想要。。。

对有的人来说,也许很难说出口。

但种花理论就是这么简单粗暴,就取决于你说、还是不说。

假如你勇敢地说出口了,那就好似在原本寸草不生的土地上撒上了种子。

记住,这个种子撒得一定要直接了当。而且只要撒一次就足够了。

接下来,就是经常性的给领导以暗示,经常性的给领导以眼神,经常性的旁敲侧击,经常故作轻松地加以提起。

这就是浇水了。

种子要撒得直接了当,而浇水呢,则要晦莫至深。

越隐晦越好。

然后是适当的施肥。

施肥,就是给予领导恩惠,给予领导支持,对领导好。

这是拉进关系的手段,你要别人帮你实现目标,感情和亲近度总是要有的。

不过说实话,我本人也不太擅长这种形式的拉关系,所以也不多嘴了,知道这个意思就行。

最后,就是等领导心田里的小花绽放了,那时、就是收货的季节。

——真正的让领导“心花怒放”啊啊啊~

复盘一下种花理论。

首先,为什么要骨起勇气,直接了当地提要求、撒种子呢?

这是为了让领导清晰的知道你的诉求,知道你的目的。

记住,这第一次撒种子的目标只是让领导明确知晓,不是真的要他解决什么。

而越是不要求对方解决的问题,越是容易说得出口。

同样,提出不要求对方解决的问题,往往自己的心态也越是好。

普通人之所以提要求总是无法成功,就是因为他觉得自己好不容易骨气勇气说出了自己的所想,领导却没有给予任何回应,甚至还反讽了他。

于是,他要么一蹶不振,要么走向极端。

此外,种子只能撒一次,是因为再提,领导就会觉得烦,就会逆反。

我说了,这些终究是领导的私权,你不可动摇。

而且你提出的要求,都是减少工作量,降低工作责任,给予相关待遇等等,领导能轻易答应吗?

所以,要理解这一点。

那之后,为什么又要(隐晦地)浇花呢?

因为越隐晦,领导反而越不好反对。

毕竟,你只是旁敲侧击,你只是感叹一下“业务岗位真是锻炼人呐”而已,你只是感慨“我也好想上进拿个优秀啊”,领导有啥好反驳的?

但是,他心里却会自然而然地和你之前的明确诉求联系起来:

——你这次没明说,但应该就是这个意思。

看到了没有,这下换成领导猜你心思了,要的就是这种微妙的效果。

每一次猜测,种子就在他的心中悸动一次,发一次芽。

而由隐晦,所以你在含沙射影的时候往往没有什么太大的压力。相反,领导由于不好明确回应,反而不断积累了压力。

就这样,一直浇一直浇,他就越在意,总觉得如影随形,渐渐地产生了莫名的“亏欠感”,都不太好意思直接面对你了。

这就是一种潜在压力、默默生根发芽的过程。

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接着的施肥,主要是通过拉关系,为他最后的开花奠定些情感基础,也为他的“亏欠感”添砖加瓦。

毕竟,为你解决问题,感情基础还是要有的。

最后,就是等他开花了。

啥时花儿绽放了,啥时他就开始动手解决你的诉求、接受你的“管理”了。

这主要也是被你无休止的、隐晦的、不好发作的浇水给烦死了。

一旦解决了你的诉求,领导终于可以把他心中的花儿摘了去,他心里的石头就落了地,终于不用老猜了。

——“算了,看在你对我也不错(施肥)的情况下,就给你解决一回吧。”

于是,你成功了。然后,又可以种下新的种子、进行新的管理了。

这就是,种花理论了~


六,补充几个观点

关于向上管理,我的总结难以全面,只能说,我和所有的领导都相处合作的很好,我也没啥具体的管理目标和需求。

可能在潜移默化中,已经实施了向上管理,连发作的机会都没有了。

因此,我想谈到了一个更深层次的问题。

人,究竟会被什么样的人左右?

是被他的对手?

不,很多人是越战越勇的,是绝不服输的,你做他的对手,只有败北的份。毕竟他是领导。

那么,是被他的仆人?

也不是,仆人的人格性差了点,你既然已经是他的“狗”了,那么他只会无限制地利用这狗,又怎会被狗所左右呢?

当然,这里也不谈及他的上级。

因为你不是他的上级,所以讨论上级能不能左右他没有意义。

最后,我认为能够一定程度左右他的,恰恰是——他的崇拜者!

这种感觉大概类似于赤木晴子之于樱木花道。

晴子说你好棒哦,你一定可以灌篮的,樱木花道就遭不住了,无论如何也要灌篮。

同理,这又有点像日本AV的女主角,她说,你好棒哦,你好持久。于是男主角就得到了鼓励,愈发卖力起来。

人呐,希望在真心欣赏自己的人眼里维持更完美的形象。

这时候,崇拜者希望他如何,他便请倾向于如何。

崇拜者因他的表现而更崇拜他,他变极力要去做到;

崇拜者若觉得他好没用,表达了失望,他便憋着一口气,偏要去搞定、展示一把。

大概就是这个意思。

换算到现实中,有些领导之所以要替下属解决职级,解决岗位,解决问题。

不光是他喜欢那下属,反而是因下属欣赏他、崇拜他,所以他也要兑现自己的能力,以说明他是值得崇拜的~你看,我把你提成科长了吧,继续崇拜我,当我的手下吧。

所以,我一直说,你能够适度的崇拜领导,绝对是件好事。

崇拜不是马屁,硬拍一定没用。要巧妙的流露出这种崇拜,是真情实感。

一定要找个夜深人静的时候给领导发条短信:

“领导,您今天在会上发言的几个点实在是太切中要害了,我从来没有见过有人讲话能那么精彩,真心向您学习,希望你继续不吝教授我”。


最后,我想说,与向下管理不同,向上管理永远只能是“缓释胶囊”。

——代表了持续的、缓释的、有指向性的、有引导性的压力,从而左右领导,不断实现自我的目标。

因此始终要掌握好平衡之术。

不能一看暂时没效果就放弃了。

也不能一下就破功,硬刚之后,管理也就结束了。

就像武侠片的内功心法,要让自己变成一个感受的到内力的人,默默得使出有力的手腕,让周边的事务始终有利于自己,让领导总能向着自己,也就行了。


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